Колко често използвате термина "най-добри практики"? Това е един от онези термини, които често чуваме в офиса, наред с други като "синергия".

Но той се разпространява далеч извън корпоративния свят, появявайки се навсякъде - от плановете за уроци в гимназията до кабинетите на терапевтите. Подобно на повечето подобни изрази, фразата е доста безобидна на пръв поглед - това е кратък начин да се каже "начинът на правене на нещата, който има доказани резултати". Но тя не отразява хибридния, постоянно променящ се характер на днешния свят и много експерти смятат, че е време тя да бъде пенсионирана завинаги.

Езикът е от решаващо значение за лидерството. Една-единствена дума или фраза може да промени тона на цялото изказване, а оттам и посланието, което служителите приемат от него. Тези изводи се превръщат в нагласи, които влияят върху фирмената култура и производителността.

Краят на лоялността: Може ли връзката компания-служител да бъде спасенаРазочарованието, което служителите трупат, е това, което учените наричат нарушение на психологическия договор
В това се състои и проблемът с термина "най-добри практики". "Най-добри" не оставя място за гъвкавост и разговор. "Най-добрите" предполагат, че има само едно решение или набор от решения на даден проблем и че тези решения са неоспорими. А когато не сте готови да оспорите статуквото, няма да постигнете никакъв напредък.

Вместо това, казват анализаторите, трябва да се въведе изразът "обещаващи практики". Думата "обещаващи" е покана. Тя не казва: "Ще измислим това, което смятаме за правилно решение, след което никога няма да го променим", а: "Нека да работим заедно, за да намерим най-обещаващото решение за момента", пише в свой анализ Fast Company.

Според Salesforce 86% от служителите и ръководителите смятат, че липсата на сътрудничество или неефективната комуникация са причина за неуспехите на работното място. Чрез възприемане на етоса на обещаващите практики - насърчаване на лидерите да изграждат решенията заедно със служителите си, вместо просто да ги инструктират какво смятат за най-добро - ръководителите могат да създадат културата на сътрудничество и отчетност, необходима за насърчаване на успеха.

Работи тук, но не и там

Идеята за набор от най-добри практики често се простира отвъд вътрешните правила и политики, използвани от дадена организация. Компаниите, които искат да бъдат лидери в бранша, трябва в някаква степен да споделят своите методи и прозрения с широкия свят, независимо дали това става чрез казуси или препоръки от клиенти.

Разтърсете екипа с нов съотборник, за да стимулирате творческото мисленеНоводошлите не само носят собствено свежо мислене, но и стимулират по-добри идеи от утвърдени членове на групата
Въпреки това нито една организация не може да определи най-добрите практики за цял сектор, ниша или бизнес функция. Това е още една причина, поради която концепцията за най-добрите практики се проваля при изпълнението си, особено във функции, насочени към хората, като човешките ресурси. Просто най-доброто за една компания може да бъде най-лошото за друга.

В същото време обещаващите практики дават възможност на компаниите да придобият нагласа за смирение и растеж. Лидерите могат да кажат: "Тази практика е обещаваща. Тя донесе добри резултати за нас и смятаме, че може да донесе добри резултати и за вас." След това други организации могат да вземат този базов метод и да го накарат да работи за тях, а защо не и да го подобрят.

Това се случва и на вътрешно ниво. Това, което работи за един отдел, може да не работи за друг. Определени групи, като например нови служители или служители на различна възраст и с различно ниво на опит, могат да имат значително различаващи се резултати при една и съща политика или практика. Например софтуерна програма, използвана от дългогодишни служители, може да представлява сериозно предизвикателство за новите попълнения - в този случай ръководителите трябва да се консултират със служителите в организацията, за да определят какво причинява тези трудности, как те могат да бъдат намалени и дали е време да се търси нова програма.

Възприемането на цялостен подход и включването на гласа на служителите е това, което води до по-ефективно решаване на проблемите, а следователно и до разработването на обещаващи практики, които работят по-добре за всички, пише в заключение Fast Company.