ИТ културата е изключително важна за осигуряване на иновации, ускоряване на въздействието на технологиите върху бизнеса и намаляване на оперативните рискове и тези, свързани с киберсигурността. Без силна ИТ култура е трудно да се вдъхновят ИТ екипите да излязат извън рамките на своите преки отговорности и да навлязат в области, изискващи сътрудничество с колеги от бизнес звената, специалисти по данни и партньори.

Изследванията за създаване на култура на високоефективни екипи показват, че има разминаване между това как лидерите възприемат своите действия и това как ги възприемат техните служители. В проучването на Dale Carnegie 73% от лидерите казват, че културата в тяхната организация е много добра, в сравнение с едва 48% от членовете на екипа им. Освен това 84% от лидерите смятат, че техните организации се радват на силна екипна работа, докато при служителите този процент е 60%.

Култивирането на високоефективни екипи, изграждането на лидери, задържането на таланти и непрекъснатото подобряване на цифровите ключови показатели за ефективност са отличителни белези на силната ИТ култура. Но проблемите, които я подкопават, може да не се появят в тези ключови показатели за ефективност или в проучванията за удовлетвореност на служителите в продължение на месеци.

Още повече, че ИТ директорите често имат добри намерения, но понякога допускат неволни грешки, които могат да убият ИТ културата в тяхната организация.

Специализираното издание CIO изброява 6 начина, по които се случва това.

Микромениджмънт, командване и контрол

„Микромениджмънтът е един от най-бързите начини за унищожаване на ИТ културата“, казва Джей Феро, EVP и главен директор по информация, технологии и продукти в Clario. „Когато ИТ директорите не се доверяват на екипите си да вземат решения или постоянно следят за всеки детайл, това задушава креативността и иновациите”.

По думите му високопроизводителните професионалисти жадуват за автономност и ако се чувстват задушени от микромениджмънта, те или ще се оттеглят, или ще се пренасочат към среда, в която имат възможност да вършат най-добре работа си.

5 начина да станете успешен ИТ директор

Въпреки че опитните ИТ директори избягват командно-административното поведение, може да е трудно да се избегне микромениджмънтът, когато са подложени на натиск да предоставят иновации и да спазват крайните срокове. Вместо да се поддават на натиска, те трябва да обмислят подходи, основани на сътрудничество.

Игнориране на обратната им връзка

Дори ако ИТ директорът не прибягва до микромениджмънта, служителите лесно могат да усетят, когато той не се вслушва в техните мнения и предложения.

„Едно от моите златни правила е: „Вашето мнение е важно“, но ако искате да демотивирате и деморализирате екипа си, просто поискайте мнение и след това последователно го игнорирайте“, казва Джо Пулиси, стратег на растежа и ИТ директор в 10Xnewco. „Не след дълго ще имате мълчалива и разочарована група от служители.“

ИТ директорите могат да избегнат това убиващо културата поведение, като отговарят на мненията и обратната връзка, дори и да не е незабавно.

Нарушаване на баланса между професионалния и личния живот

Една от областите, в които ИТ директорите трябва да получат обратна връзка от служителите си, е свързана с хибридната работа, работата от разстояние и всички свързани с това промени в политиката. Конфликтите между целите на служителите, свързани с баланса между професионалния и личния им живот, и политиките на компанията могат да убият ИТ културата.

ISACA: ИТ професионалистите остават несигурни по отношение на AI

Тези конфликти често засягат по-младите служители, за които балансът между професионалния и личния живот е ключов приоритет. В проучването на Deloitte Global 2024 Gen Z and Millennial Survey трите основни причини, заради които представителите на поколението Z избират своите организации, са добрият баланс между професионалния и личния живот, възможностите за обучение и развитие и положителната работна култура.

„Лидерите трябва да се фокусират върху служителите си, защото талантът е ключов диференциатор, който дава на всяка организация конкурентно предимство“, казва Анураг Дингра, SVP на Cisco Collaboration. „Можете да отчуждите сегмент от таланти, като отмените възможностите за хибридна работа или работа от разстояние. Хората искат да имат възможност да идват в офиса, когато искат да общуват и да вършат творческа работа с екипа, но също така да могат да работят от вкъщи, когато им се наложи.“

Липса на прагматична визия, която да вдъхновява за промяна

„Всяка трансформация изисква да формулирате какви резултати искате да постигнете като дигитален бизнес“, казва Джоан Фридман, доктор и главен изпълнителен директор на Connektedminds. „ИТ директорите трябва да погледнат голямата картина, да насочат екипите си към нейното преработване по детайли и след това да я предадат обратно като прагматична визия, която вдъхновява за промяна.“

Липсата на подробна визия може да вкара екипите в неоптимални реализации и да ги остави с малка свобода за иновации.

Най-добрите ИТ директори ребрандират своите подопечни звена като част от трансформационна визия, която вдъхновява екипа, служителите, заинтересованите страни и ръководителите да експериментират и да стимулират промяната.

ИТ прекъсванията намаляват печалбата на големите предприятия с 9%

Прекомерни ангажименти и оставяне на екипите беззащитни

Един от най-сложните проблеми, с които се сблъскват ИТ директорите, е непреодолимото изискване да поемат повече инициативи, да изпълняват задачи с по-голям обхват или да приемат предизвикателни крайни срокове. Прекомерното поемане на ангажименти спрямо това, което ИТ екипите могат да постигнат, е проблем. Но това, което убива ИТ културата, е, когато ръководителите оставят лидерите на проекти беззащитни пред разочарованието на заинтересованите страни или когато недоброжелатели блокират напредъка.

„Когато липсва посока и стратегия, а ИТ директорът казва „да“ на всичко, което бизнес звената поискат, независимо дали ИТ екипът има нужния капацитет, това действа деморализиращо“, казва Мартин Дейвис, управляващ партньор в Dunelm Associates. „Но когато ИТ директорът не предпазва екипите си от ядосаното или разочаровано висше бизнес ръководство, това напълно убива ИТ културата.“

Добрите ИТ директори налагат приоритизиране, като постигат консенсус около най-стратегическите приоритети и взимат предвид капацитета си за поемане на допълнителни инициативи.

Скрити стратегически промени

Проблемите с комуникацията на един ИТ директор могат да се превърнат в културни бариери за служителите.

Когато изпълнителните директори обявяват голямо организационно преустройство, ИТ ръководителите трябва да съобщят промените надолу по веригата. ИТ екипите, които работят усилено и бързо за постигане на първоначално поставените цели, често имат въпроси за това какво е довело до промяната и защо организацията си поставя нови приоритети.

„ИТ директорите могат по невнимание да навредят на ИТ културата, като не съобщят какво стои зад решенията“, казва Феро от Clario. „Когато промените се правят без прозрачност или принос от страна на екипа, това поражда несигурност и недоволство. Културата, изградена на базата на доверие и сътрудничество, изисква от ИТ директорите да насърчават открития диалог и да дават възможност на екипите си да разбират и да се съобразяват с по-широката визия на компанията.“